銀杏館事件後感．再談社會企業的責任

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最近討論銀杏館不獲饒宗頤文化館續約一事，發覺不少讀者不明白社企的概念。

甚麼是社會企業？

根據維基：社會企業，目前並無統一的定義。概括而言，社會企業從事的是公益性事業，它通過市場機制來調動社會力量，將商業策略最大程度運用於改善人類和環境生存條件，而非為外在的利益相關者謀取最大利益。

可以說，社企是一個概念，是一家企業以社會目的為宗旨，而非為了賺錢。所得盈利將盡可能投放到社企的營運發展上，而非讓老闆和股東賺取利潤。

很多企業出錢做公益活動，但他們不能稱為社企。因為他們的目標仍然是賺錢，只是調撥了少量資源，去履行「企業社會責任」。


銀杏館是業界公認成功的社企之一，創立人本身並不是商人，而是一班社福界人士。開業以來，均以長者支援為社會目的。盈利會調撥到社企的發展上，所以今天的銀杏館有很多合作項目，包括餐館、有機農莊、食品製造、餐飲到會、食堂及長者就業中介服務，聘用超過 1000 名長者。

社企營運的每一個環節，均應考慮是否符合社會目的，平衡盈利和行善。

看過香港中華文化促進中心的聲明及其反駁。表面看合理，實則不是。因為香港中華文化促進中心是非牟利機構，而饒宗頤銀杏館是以「文化傳承」為理念的社會企業。

有招標，有甄選準則，合法合理。但這件事套落到社企上，就有問題。因為大眾對社企的要求，不止是符合法規那麼簡單，更在乎情理兼備，講道德，講宗旨。

中心的聲明有三個甄選準則：優質品牌、協同效應、敢於承擔。



論優質品牌——
站在文化傳承和社會目的而言，在社福界著名的銀杏館不可能輸給商業集團。他們所說的優質品牌，明顯是講企業的財力和規模。說好的社會目的不見了？
聲明又提到希望「增加客戶的選擇和自由度」。但文化館需要做的不是迎合「客戶」去帶來更多人流，而是做好自己來吸引「市民」認識和了解文化館。客戶二字佐證了這是一個商業決定。

論協同效應——
踢走一間已經在古蹟成功營運、本身跟很多團體合作、亦有善用社交網絡的銀杏館，然後稱讚某大集團有以上優勢？邏輯上自相矛盾。
至少，銀杏館過往亦一直發揮協同效應，不過是非牟利機構、政府機構為主。文化館稱讚大集團可連結更廣泛的企業團體，又說明他們側重商業考慮，輕視社福界協同效益。

論敢於承擔——
文化館是想説口頭同意考慮聘用長者的牟利集團，比做了十年聘用千名長者的銀杏館更有承擔嗎？你要找理由，都應該找些不自打嘴巴的事來説吧。

文化館在另一訪問中提到，某企業集團做活動推廣文化的建議較理想，我相信這是唯一合理的論點。

上面種種甄選準則，明顯是商業掛帥，而非文化傳承。事實上，文化中心在後來的訪問中，亦坦承希望新餐廳帶動收入上升。

《明報》引述前社聯主席陳智思：自己曾赴銀杏館晚膳，當時座無虛席，認為該館進場對饒館是好事。機構與合作單位的租約，屬商業協議及決定；不過他承認當中應有社會考慮，並指中華文化促進中心應作出妥當安排，提升資訊透明度，以釋除公眾疑慮。 

財政司司長網誌《心中富有》：社會企業的功能，不單只是透過創新的意念去實踐不同的社會轉變，對於充滿熱誠與理想的年輕人，也是一個可以讓他們實踐抱負的舞台，透過發展社企達至「自我實現」，這些價值無法以金錢或數字衡量，但對於社會所產生的價值，卻是毋容置疑的。

勞福局局長張建宗：社會企業為商業機構開拓商機，建立良好榜樣和形象；市民光顧社會企業可表達對弱勢社群的認同和支持。

社企需要自負盈虧，饒宗頤文化館需要收入，無可厚非。但不應忘記身為社企的定位、文化傳承的宗旨，不應為提升收入放棄社會利益。

既然銀杏館已經做出成績，持續為文化館帶來盈利、社會資本、正面的品牌形象。為何要換上牟利集團？是使招標，亦應該邀請社企或其他慈善團體投標，傳承良好文化，而非找上一心賺錢的大財團，為文化館加入銅臭味（注：新餐飲集團在這件事上沒有責任，所以一直避免提及他們的名字，這裡反對的只是饒館的做法）。

作一個簡單比喻，食肉，沒有問題，但和尚食肉，不能說肉是花錢買的不是偷的，營養不會比素菜低就可以過關。以商業原則來說沒有問題，但社企不應該是這樣的。不要拿社企的招牌，做出沒有承擔的事。

對於無理的留難，我們不會再回應。因為我相信這篇文已足夠清晰，沒有需要再補充的地方，亦希望那些人會明白市民憤怒的原因。